格林大华期货官网发布"格林大华期货经营业绩V型反转记实"一文

CTA基金网 2019-07-04 13:20:06

“上市券商首批三季度财报出炉,根据前三季度财务数据,除了山西证券营收和净利双增长,东吴证券、浙商证券、财通证券营收和净利均有不同程度的下滑。”看到山西证券前三季度取得的骄人业绩,笔者颇为惊叹。

  

此前29家上市券商发布的前三季度数据统计,大部分同行业券商营收和净利均呈下滑趋势,而山西证券如何能逆势上升、脱颖而出?

  

经过一番深入探究,笔者发现山西证券前三季度营业收入竟然一半多来自其全资子公司格林大华期货有限公司,致使山西证券营业收入同比增长113%。相比去年同期格林大华营业收入只占山西证券的21.10%,今年仅三个季度占比增加到了53.05%,相当于去年全年的2.51倍;去年期货净利润仅占山西证券的6.57%,今年前三季度相当于去年全年的2.82倍! 

  

为什么期货业务经营业绩会神奇地V型反转,原来有其背后的原因。

  

格林大华期货公司是山西证券通过收购兼并的全资子公司,由于新旧公司客观上存在资源整合、公司文化差异等原因,近年来业绩指标不尽人意,市场上对山西证券的收购行为也出现了一些质疑。

  

但经过三年整合盘整,特别是今年各项业务开始发力,数据表明格林大华是一家名副其实的、资质优良的期货公司。

  

截至 9 月,与去年同期相比整个行业的成交额下降 3%、交易量 下降 27%。然而就在这种趋势下,格林大华期货有限公司经营业绩竟然逆势爆发,特别是在营业支出下降的前提下,营业收入、净利润、净资产收益率、客户权益反而大幅V型反转 :

  

营业收入高达18.04亿元,相当于去年全年的3.64倍,营业收入增速高达行业的8.13倍;

  

  

净利润高达6,100万元,是去年同期的16.85倍,母公司净利润增速高达行业的33.5倍;


  
净利润大幅度增长,大举跑赢行业,并创历史新高

  

与在新三板上市的期货公司对比净利润增幅更是遥遥领先;近三年上市券商控股的期货公司中对母公司利润贡献位列第一的贡献率在10%左右,而格林大华前三季度给山西证券利润贡献率已高达18%;净资产收益率增幅高达58.60%,经过三年低谷期,终于迎头赶上、重回行业水平。

  

尤其是近三年来格林大华所管理的客户权益一直徘徊在30亿元左右,短短几个月客户权益就突破了60亿元大关,增速是行业的11.26倍;这张漂亮的成绩单,如同平地一声雷,让近年来沉寂的格林大华再次发声,不仅在行业中影响力倍增,同时也使公司气势如虹、迸发活力。

  

近年来处于平稳发展瓶颈中的格林大华为何能够在今年逆势爆发,取得如此显著成绩?跑赢自己、跑赢对手、跑赢市场!?

  

记者发现,曾让落后的山西证券资产管理业务在很短时间内异军突起、超常发展的山西证券副总裁孟有军,在今年二月份又被委以执掌格林大华期货公司的重任。他借助长期的银行管理经验,上任后按照山西证券侯巍董事长对子公司的正确定位,又以雷霆万钧之势、大刀阔斧地进行了一系列改革创新,而且与公司现阶段的发展不无契合。

  

管理是引导,不是控制

  

巧妙借助“反作用”力,推进创新改革步伐

  

孟有军董事长对记者讲:“我刚上任后,一些员工通过各种‘反向’举止怕我抓‘具体工作’,让我不要越级、插手他们的权利,后来在纠正和规范的过程中发现:原来这样会影响一些人的既得利益。为此我明确提出,我作为董事长,必须深入才能浅出!”

  

主要领导坚定的态度与一些员工“反作用”力反而更加促发并加快了格林大华改革创新的节奏与步伐。因为个人的“任性”,无法阻碍时代发展的惯性,更不可背离公司来之不易的前行脚步。

  

如果改革不疼不痒,说明这个改革没有起到作用。改革就是从高管开始,也要‘红红脸、出出汗、排排毒、治治病’,从难受到不难受的过程,这也是公司改革创新的初衷:要在阵痛中蜕变,让墨守成规者、既得利益者“头疼”。但也只有在经历了不自在甚至“折磨”后,抛弃一切陈规陋习,才能健康茁壮。

  

抓高管、高管抓

  

格林大华今年初恰如其分、创新性地提出了“抓高管、高管抓”的经营管理思路。“抓高管”主要是“抓思想、抓作风、抓行为”,从而淘汰不作为、少作为的管理者,消除“乱作为”的“权利人”。

  

在格林大华没有家长制式的“一把手”,没有官僚的“官位”思想,更没有“长官意志”。重点关注以总经理为首的各级管理层,并亲自抓“三单”:即效率低的“压单”、素质低的“堵单”、情绪化的“扰单”。

  

特别是一些管理人员的工作习惯、思想作风与格林大华的整体目标与管理导向相背离,这样推行从上到下渐进式创新改革也迫在眉睫。格林大华今年调整主要领导后,狠抓作风建设,提高工作效率。如对个别管理人员工作方法的随意和工作态度“野蛮”、言语过激等影响公司团结和公司形象的行为进行问责,自上而下形成了风清气正、文明和谐的工作氛围。

  

“抓高管”就是从优化高管的定位开始,去“行政化”,推行务实高效的作风。并突破性地提出对高管施行督办制度,包括专项工作督办、会议决议落地督办和出差结果督办。

  

在采访中,一位负责考核工作的员工谈到:“在工作督办的过程中确实发现了很多平时难以觉察的问题,例如公司要求某部门负责人安排商讨事业部成立事宜,但该负责人长时间未安排该项工作,也没有给出反馈信息,公司采取了扣分处罚。”

  

“高管抓”是让分管业务的高管成为行政负责人,通过科学规范的授权体系,将权利下放给行政负责人。权责分明,按照公司的管理机制和授权分配权限下沉。通过改革部门管理机制,简化审批流程管理,明确了高管的定位和管理结构,让高管厘清自己的分管职责和权限,能够积极管理、勇于担当,使管理变得更加科学艺术。

  

无论是“大老总”还是“小员工”都是“店小二”,都必须弯下腰、笑开颜、跑起步。

  

所有高管不仅要效仿董事长带头抓“堵单”、“压单”、“扰单”,高效务实,而且还要勇于当好“三员”,即“保健员、疏通员、服务员”。

  

例如某营业部一位普通员工根据公司往年的统一部署,拓展了相关业务,但产品收益的提成一直没有兑现,刚上任没几天的孟总就发现审批部门不仅“压单”,而且还准备作废这个“兑现单”,当即要求公司兑现承诺,哪怕用高管的薪资也要补上普通员工的奖金,他讲“人无信而不立,言而有信是一个公司最起码的招牌”。

  

经过董事长亲自抓“三单”,近半年发现不规范行为并向全员公示共计十一例、六人次,其中 “堵单”四例、“压单”五例、“扰单”两例。快速扭转公司诸多不规范行为,营造了高效、严谨的工作氛围。

  

公司针对各级主管在带领团队出差或开会都统一要求与本系统的相关机构进行业务联动,高管也要批量作业、联动办公,大幅提升工作效率。正如公司在《三十六条经营管理行为准则》中所倡导的:公司上下不管是高管还是主管、无论是“大老总”还是“小员工”都是“店小二”,都必须弯下腰、笑开颜、跑起步。

  

在对的时间,契合了对的模式

  

格林大华今年不到九个月的时间里,通过一系列行之有效的管理机制、考核体系、企业文化、经营模式的优化创新,同时与山西证券侯巍董事长对格林大华提出的几点指导意见“上下呼应、左右互动”。

  

格林大华的改革创新模式已经初见成效,公司也焕然一新,孟有军对格林大华未来的发展更是成竹在胸:“公司已经明确了经营管理的新模式,即纯粹的‘市场化’、精细的‘专业化’、契合的‘科学化’、时代的‘人性化’。”

  

纯粹的“市场化”:就是公司搭台员工唱戏

  

市场化的用人机制。对于公司各岗位需求,都要综合评判。无论是内部选拔,还是外部引进,在人才使用上不仅侧重“四重”,更要把握“四看”:重品德修养,看才华更看品行;重真才实学,看学历更看学识;重实战水平,看经历更看结果;重优秀有为,看年龄更看本领。引进人才同时按照市场化薪酬标准签订业绩承诺书,在半年内实现收支平衡;在内部同时推行人才市场化,老员工或者管理层认为市场化团队固定薪资高也可自我选择转换身份,同样进行业绩承诺,年底未达标者相应降职降薪。

  

孟有军董事长对此颇有见地:我们是期货公司,不仅期货交易业务方面有“杠杆”的特性,用人也有同样的道理。要想获得高待遇,就要有高专业、高能力、高业绩与强考核。刚来公司时曾有员工向我提出加薪的要求,否则就离职,我坚定地回复他‘可以离职’。

  

记者发现,格林大华现在考核机制、管理理念和效率在市场上还算较优,与真正人才的个性化需求完全契合,所以他们认为除特别优秀人才正常流动外,能有这种想法的大多属于两类人:一类是在公司 市场化改革之际,靠个人资历,过去的习惯想轻而易举获取丰厚待遇 的“既得利益”者;二是滥竽充数,想在公司“混日子”者。这两类 人在公司推行的市场化用人与考核机制的过程中,如果没有转型、没有创新、没有成果,将逐步被“积分”淘汰。

  

格林大华为志同道合的真正人才搭建了一个施展才华的“舞台”:让想干事者有机会,能干事者有舞台,会干事者有位子!

  

市场化的考核机制。业务条线的考核强调市场对标评价,不同部门的经营指标与同期、与同行等相比,公司的待遇、薪酬、奖金向那些能够“跑赢自己、跑赢对手、跑赢市场”的部门与团队倾斜。

  

针对公司分布在全国26城市的27家分支机构和11个业务经营部门的每个核算单位考核,包括奖金薪酬都是积分说了算,用一个形象的比喻,就是“狼吃羊”的管理规则。

  

如果把员工和团队比作“狼”,那么收入费用比的余额就是“羊”的数量,积分就是“羊”的质量,奖金等于收入费用比余额乘以积分。能跑赢自己、跑赢市场的“狼”才能分到质量更好的“羊”。

  

人力、综合、财务、内控等职能部门的考核历来是每个公司或管理总部评价员工工作好坏的“老大难”问题,格林大华又创新了一种 “倒扣式”的考核管理评价方法。如评价后台员工勤勉尽责及履职质量,依据“应发现风险(或应完成)未发现(或未完成)则扣分、应发现(或应完成)能发现(或能完成)不扣分、难发现(或难完成)已发现(或已完成)给奖分”三大类别按照基本职责与工作内容进行量化评价,极大地提高运营效率且差错率也明显下降。

  

精细的“专业化”:宁可丢掉客户,也不能丢掉客户的钱!

  

“领导”不是万能的“孙悟空”,公司管理中更不能盲目迷信“领导”,而要以市场需求为公司经营方向,以专业能力发挥为公司管理导向,建立专业化的管理机制和运营模式,打造公司从上到下整体的专业化水准!

  

由于期货行业的特殊性,公司的员工都要成为风险管理专家。真正实现业务经营拓展与风险管理分而无间、“无缝”对接。以敬畏法规与制度为员工的基本信条,坚持“五不搞原则”:不搞照顾、不搞平衡、不搞关系、不搞特殊、不搞论资排辈;坚守“五不能”底线:繁忙不能代替程序,人情不能代替原则,默认不能代替流程,业务不能代替法律,信任不能代替制衡。

  

内控的专业性。公司内控水平的优劣是确保公司各项业务、管理能够在正常轨道上运行的重要保障。所以其专业性影响运行的质量和速度。公司推行“纵向管理、横向内控”的模式。

  

所谓“纵向管理”即成立各类专业性强的委员会,如产品审核委员会、重大经营管理决策委员会,对创新性产品或业务、薪酬与考核重大事项、公司战略等问题,集聚专业人才进行讨论研究,根据需要还会让专业的律师、专家进行参与。

  

所谓“横向内控”是内控部门提升自身专业性,引进专业型人才,提升部门整体专业水平。在同行众多的公司中,大多公司难以清晰界定内控条线的合规、风控、稽核审计三大部门的定位,工作中容易发生推诿扯皮,内控管理效果不佳。而孟有军董事长超越了通常内控设计方式,对内控这一外来植入体系的不适应,根据内控固有的内在特点,进行深入的思考,创造性地提出“合规管理部门侧重事前规范性,当好教练员,像保健中心;风险控制部门侧重准确预见性,当好边线员,像体检中心;稽核审计部门侧重科学导向性,当好裁判员,像健身中心”,从而形成“三位一体”的科学互动管控模式。

  

此外今年公司为加强业务风险管控能力,专门组建了新的风控管理部门,并从其他优质企业中引进了一名风险管理人才,重新梳理公司风控体系,按照行业全面风险管理的要求,提升风控水平。这不仅促使公司内控水平的提高,并且也使得公司服务客户的创新能力大幅提升。

  

管理的专业性。公司沿用山西证券侯巍董事长曾在母公司推行的对业务高管实行“行政负责人制”的模式,并根据公司实际情况进行优化,是公司力推的重大改革举措之一。向公司高级管理人员赋予充分的权利,变成行政负责人。权责分明,按照公司的管理机制和授权分配往下抓。通过对管理的改革,优化了高管的定位和管理结构,让管理更加科学艺术。“权责相适”是行政负责人体系的核心,充分的权利保障就意味着承担更大的责任。

  

决策的专业性。公司面临的首要层面风险,格林大华认为主要是:经营方向错误的风险、跑输市场、跑输同行与跑输自己的风险、未预见正确的发展趋势与结果的风险、错过业务经营发展机遇的风险、业务不专业、不周延、不契合,自以为是、自大自满的风险!所以决策的专业性尤为重要。

  

按照层级制度,公司建立上下线条清晰、职责分明的多层次决策体系,各层级共同发挥内控管理职能。董事会、监事会发挥各自职责,向股东大会负责;各决策委员会以专业导向发挥各自职责向董事会负责;产品或业务委员会发挥其专业性,对公司负责。

  

如果部门或团队认为某个产品项目非常优质,但是被主管否决,可以跨级上报给专业的委员会进行专业研究讨论,以确保优质产品和项目能够启动、风险不可控或经论证后非优质项目直接终止。业务专业化无疑是提升效率,促进生产力的有力保障。

  

不论哪个层级在决策时都做到“四不决策”:情况不明不决策,未经专业论证不决策,未经充分讨论不决策,不符合法定程序不决策,从而促使业务决策的科学、专业、有效。

  

服务的专业性。公司一直奉行“以客户为中心”的理念,倡导服务为本。如针对承受风险能力弱的客户,特别是偏好固定收益产品的投资人,要倡导“宁可丢掉客户,也不能丢掉客户的钱”的理念。对于风险承受能力较强的客户,也要进行专业服务。

  

例如近期所采用的针对期货市场不同品种商品走势与指数联动的风险管理方法,即“多单客户”价格高回撤风险就大;而“空单客户”则是价格低回撤风险就大。为了帮助客户理性地进行仓位风险管理和资金管理,搭建了一套超全新客户账户风控模式,保证金比率与权益和风险度动态挂钩,并在部分客户中试行取得了良好效果,可以说是期货行业的一项创新。

  

契合的“科学化”:管理丝丝入扣、流畅自如

  

由于格林大华是通过山西证券收购两家异地期货公司而来,客观上形成了老员工属地化的实际,多年来一直解决不了总部部门分散在全国五个城市难以有效管控的弊端。格林大华高管团队经过认真分析和论证,今年彻底解决了这一历史遗留问题,通过“部门进京员工留守、员工进京部门撤并、部门合并员工调岗、新设部门选聘员工、部门员工同时进京”等不同类型不同的方式,科学、人性、艺术地解决了这些难题!

  

集中管理的变革不仅解决了多年来困扰公司发展经营的问题,提高公司管控效率,突出联动办公优势,同时为员工提供更多的发展机会和职业规划。

  

格林大华期货公司不仅将人力资源部门、经纪业务管理部门、财务考核部门定位为公司核心管理部门,同时通过制定科学的薪酬管理、考核管理等制度,对核心管理问题进行优化,提升后台运营部门的效率,强化内控部门权威,真正实现上下呼应、一气呵成,非常科学流畅的管控体系,也为2017年实现业绩大幅反转夯实基础。

  

在施行“1+X”和“倒扣式”考核办法的基础上,还创新性地提出“固定薪酬编制管理法”。以部门为单位,按照部门编制与岗位匹配核定部门总薪酬,在保证质量完成本部门工作的前提下,部门人员小于编制数人均固薪自然就高,部门人员等于编制数则人均固薪不变,这样科学合理地撬动了部门及员工工作热情和积极性。

  

时代的“人性化”:员工与公司为舞

  

公司经营管理应以提高员工对公司的认同感、归属感、荣誉感为目标,通过人性化的运营机制和管理制度,让员工在公司的大舞台上自发奋进,从“要我做”到“我要做”升华,让每个员工不掉队,与公司一同发展成长,这就是公司对员工负责的最好方式!

  

例如格林大华今年试行的“会议创新”新模式,就是要给优秀员工一个发挥才能的空间和舞台。

会议不再是中高层单纯的罗列汇报工作,重要会议公司请各部门高学历的核心人员参加,并且会议上对于发言人员随机抽取,在不做任何准备的情况下包括总经理在内,充分展示自己对业务的熟练程度、对公司管理理念理解的深刻程度。会议同时让第三方机构参与评价打分,并计入发言者的年终考核积分。发言者回答的是否言之有序、言之有物,现场每位参会人员均有权打分,发言者挥洒自如、应答得当得高分;言不对题、逻辑混乱得低分。

  

为了激发全员参与公司经营管理的真正热情。公司有任何重大举措均需听取基层员工好的建议和理念。如今年组织的《三十六条经营管理行为准则》征文活动中,很多员工畅所欲言,其中不乏对公司管理或具体工作的好的建议和思路,公司对优秀文章进行了表彰奖励。员工愿意在这个公平和谐的舞台上,与公司同荣辱、共进退,施展自己的才华,与公司共蹈和谐之舞。

  

金融业需要人才,更需要这些懂业务、会创新、能见效的管理专家!

  

格林大华能在不到九个月的时间里交出一份如此靓丽的答卷,可谓对的时间里、遇到对的优秀团队,又契合了对的管理模式。也有力地回击了市场上一切质疑之声。

  

我们有理由相信并期待,随着先进管理理念的不断植入、优秀核心团队的群策群力、全体员工的上下一心,山西金控集团旗下山西证券全资子公司格林大华必将在发展之路上更上层楼,走向辉煌!