通乾证券投资基金是否具有投资价值?信息放送:融通基金女掌门率先推出协同事业部

中国基金报 2019-05-12 10:37:36

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【导读】在资产管理行业的战役中,最核心且惊心动魄的便是人才战,人才流动正以加速度爆发。数据显示,最近8个月,基金经理变动超过700多人次,变动率高达31.22%,是10年来平均变动值的3倍多。孟朝霞履职融通基金已经有半年多时间,在这半年中,融通基金为推进协同事业部已经静悄悄地做了很多事。她说:“我们一直在‘修炼内功’,虽然在业务上并没有发力,但我一点也不担心融通未来的前景。”


中国基金报记者 方丽


泛资管时代冲浪,不进则退。


在资产管理行业的战役中,最核心且惊心动魄的便是人才战,人才流动正以加速度爆发。数据显示,最近8个月,基金经理变动超过700多人次,变动率高达31.22%,是10年来平均变动值的3倍多。


行业内,已有中欧、前海开源、中邮等基金公司率先变革激励机制,吸引人才,但中型基金公司似乎很少出现这类大动作,一直很“低调”的融通基金公司却在沉寂中爆发,在业内率先推出协同事业部制。


融通基金总经理孟朝霞在接受中国基金报记者采访时表示,推出协同事业部制,意味着融通的事业部管理覆盖到业务全流程,以实现前中后台协同作战。


孟朝霞履职融通基金已经有半年多时间,在这半年中,融通基金为推进协同事业部已经静悄悄地做了很多事。她说:“我们一直在‘修炼内功’,虽然在业务上并没有发力,但我一点也不担心融通未来的前景。”


【制度篇】

公募平台私募化是大趋势 融通要“两条路上山”


中国基金报:政策逐步放开,资产管理行业进入全面竞争时期,你认为公募基金公司该如何应对?


孟朝霞:资产管理行业的核心是人才,这两年公募基金行业机制变革加速,不少公司都开始各种事业部制改革,为的就是争夺和挽留优秀人才。我认为,在基金经理离职、变更逐步增多的背景下,公募平台的私募化是大势所趋,而基金公司只能进攻、往前走。固步自封是没有出路的,人才和客户都将留不住。


如何进取?各家公司的特点不同,打法也不同。按照规模,基金公司可以分为大、中、小型公司。小型或者新基金公司没有历史负担,体制和机制突破更为容易,目前采取事业部制的主要是这些公司。相对来说,大、中型基金公司存在历史积累,内部体制或者机制变更很难,尤其是大型基金公司。


融通基金作为一家成立时间超过13年的中型基金公司,拥有600万持有人,要实现突破必须“变”,但“变”也要“两条路上山”:一方面,要加大投研平台投入力度,激励基金经理为客户创造价值;另一方面,要履行基金公司的社会责任,做好投资者教育、服务等工作,这体现公司经营文化,要齐头并进。


子公司率先股权激励


中国基金报:协同事业部制和其他公司的事业部制有什么不同?


孟朝霞:正是基于“两条路上山”的理念,我们提出了“协同事业部”的概念,在全公司范围内启动事业部制。目前,业内推行事业部制度,更多是向投研上倾斜资源,而协同事业部制相对来说更为均衡,因为投研成果的转化,离不开市场营销、产品设计以及众多中后台部门的支持和配合。目前,融通的投研体系、机构业务已经开始试点事业部制,渠道销售、国际业务、电商业务及中后台部门正在细化相关方案,全部条线的事业部制改革预计今年一季度完成。


从体制上看,融通基金旗下子公司融通资本将进行股权激励,计划给管理层、核心骨干员工以股权或期权的方式进行激励。


为什么我们能进行协同事业部制改革?首先,融通的两家股东都没有国企背景,相对而言体制突破更便利;其次,机制变革也得到了股东的支持;再次,整体来看,融通基金的全体员工尤其是各条线的业务骨干对公司都很有感情,期待融通蜕变,支持变革,我们希望通过改革将这一感情转化成生产力。


制度的有序推进、落地是难点。来融通这半年,我主要做了三方面工作:第一,对公司基础数据进行梳理,专门聘请外部咨询机构来帮忙,把家底算清楚;第二,自下而上完成整个班子的整合;第三,通过内部选拔、外部引进等方式,打造多元化的投研团队。在这三个工作基础上推进事业部制,同时配套进行薪酬体系改革。


机制的转变是融通未来发展的核心要素,将推动融通进入快速发展阶段。根据海通证券报告,在规模200亿~600亿元的中型基金公司中,去年下半年以来,融通基金投资业绩进步最快,第四季度主动投资管理能力排名已跃居第三。去年四季度,基金通乾、融通内需驱动、融通动力先锋、融通蓝筹成长等主动投资基金回报率均超过20%。


【分配篇】

高管是“劣后级”


中国基金报:无论采取哪种事业部制,核心问题是利益分配,融通的改革在收入分配上怎样考虑?


孟朝霞:我们实行的是协同事业部制,因此利益分配上我们也倾向相对均衡,在内部资源分配上会划分四个部分,股东、投研、市场、高管+中后台,这也体现出分配的先后顺序。


首先,大中型基金公司进行体制改革,股东的支持是第一位的。幸运的是,我们的股东都认可这一理念,支持融通的改革。我们也希望,公司的改革不仅能够保证股东的利益,而且能够为股东创造更多的价值回报。


其次,投研、市场包括中后台的分配都是要保证的。所以,我们的利润分配方案像一只分级产品,股东、投研、市场包括中后台都是“优先级”,而高管则是“劣后级”。假设公司利润不能保证“优先级”,那么,“劣后级”就要补贴“优先级”,最先拿出真金白银的是我,然后是其他高管。


这种模式,比只向投研倾斜资源的模式更为均衡,投研、市场以及中后台部门会形成合力。如果资源只向投研倾斜,可能引起公司内部不均衡的矛盾,也有可能忽视投资者服务和教育的责任。


员工可以比老总拿得多


中国基金报:融通的薪酬体制改革有哪些措施?


孟朝霞:深圳地区基金公司的传统是高比例的固定薪酬+低比例的浮动薪酬,融通基金也是这样。这种薪酬体制导致员工寻求增量的动力不够。


我们计划在总体薪酬不变的情况下,降低固定薪酬的比例,从而在浮动薪酬上打开一个向上的不封顶的口,激发员工的潜力,让每个人都能发挥自己的主观能力性。


行业内,有些公司会重奖年度排名靠前的基金经理,融通不太鼓励这一模式。公司发展要全局性布局,要兼顾公司的短期利益和长期利益,也要让优秀人才的利益和公司利益捆绑在一起,我们不追求短期化、极端化,不会很激进。


不过,我们也知道榜样的力量。今年有员工收入高于我很正常,这也会鼓励更多的员工为公司作出更大贡献。


【人才篇】

打造投资梦工坊


中国基金报:公募基金行业人才流动非常频繁,优秀基金经理一将难求。你能否谈谈融通的人才战略?


孟朝霞:融通的战略是打造投资梦工坊,为新生代、有梦想的基金经理提供一个良好的平台。这可能是跟其他实行事业部制的公司不太一样的地方。


这主要有两个方面的原因,第一,全市场基金经理流失率非常高,目前80后的新生代基金经理已经开始挑大梁,担任很重要的角色;第二,资产管理行业新理念、新事物层出不穷,随着互联网思维深入人心,也会产生一些新的投资理念和逻辑,出现新的投资机会,年轻的基金经理可能更容易理解,更容易产生共鸣,更容易抓往机会。


对基金经理的考核,我们会综合考虑基金产品的存量和增量两个方面。在存量方面,基金业绩排名是重要指标,毕竟对公募基金公司来说,业绩排名还是重要的考核指标;在增量部分,重点考核基金产品给客户赚了多少钱,我们希望借此引导基金经理重视绝对回报,树立为持有人赚钱的理念。这对基金经理是一个挑战,但也有利于基金经理的成长。


为了鼓励新生代基金经理摒弃浮躁、坚守长期投资理念,融通基金鼓励基金经理投资自己的产品,包括基金经理的奖金也会直接投入到他所管理的基金产品中。


让机制使投研一体化


中国基金报:在很多情况下,投资和研究是“两张皮”,融通如何使投研效率得到提高?


孟朝霞:在机制上使点巧劲,投资和研究“两张皮”的情况可能就会改善。比如,我们对研究员的考核项目中,有一个基金经理采用率。也就是说,即使研究员很厉害,抓到牛股、跑赢基准,但是,基金经理没有接受,没有转换成生产力,也不能获得最高奖励。这一机制促使研究员和基金经理的主动交流。再比如,我们实行的基金经理给研究员点赞制,每月都有一个“点赞榜”,也能促进良好的投研交流氛围。总之,要实现投研一体化,不能只停留在口号上,需要有内部机制去推进与落实。


在研究和投资的通力合作下,去年公司旗下产品不乏拔尖者:融通通乾去年净值增长率为47.68%,在传统封闭式基金中居首位,超过第二名19个百分点;融通标普中国可转债去年净值增长率为63.61%,在纯债中位居第一;融通动力先锋全年业绩44.31%,在股票型基金中位居前12%。


【发展篇】

今年是融通的产品大年


中国基金报:你如何看待2015年的资本市场?


孟朝霞:我认为,2015年证券市场将呈现四大特征:大分化、大波动、大轮动、大机会。所谓大分化,是指成长股、蓝筹股中均有个股脱颖而出,但分化很大;大波动,则是说市场日内点位波动很大;大轮动是指不同板块、不同风格、不同主题之间轮动会很频繁。2015年将有大机会,基金公司投研实力将起到决定性作用,一些优秀的基金经理会创造更高的超额收益。


基于这一判断,融通基金在产品布局上,会采用主动型和被动型产品相结合、行业和主题相结合,以客户需求为导向的新型产品体系。当然,产品布局难以短期内快速突击,今年我们会围绕重点进行战略布局。


在富国工作期间,我参与了公司的分级产品体系建设,在业内是较早参与分级产品的。分级产品目前仍处于大发展阶段,融通未来也会致力于此。在被动型产品布局中,我们更趋向精准化,行业更细分。


过去几年,融通发行的产品较少,今年将是融通的基金产品“大年”。

期待融通上市


中国基金报:有人士认为,公募基金是轻资产行业,上市必要性不大。你如何看待这个问题?


孟朝霞:在泛资管时代,不能简单以传统思维将公募基金看成一个轻资产行业,这仅仅是针对二级市场投资来说,而未来基金公司的“玩法”很多元,很多业务都需要资本金。比如很多公司已经设立产业基金,瞄准定增、新三板等业务,还有一些公司计划设立互联网券商,向金融集团方向发展,还有基金子公司业务、海外业务,都需要“烧钱”。


基金公司上市与否跟每家公司的战略定位有关。将公司做成一家优秀的上市公司,应该是大多数职业经理人的梦想。我也很期待未来融通能上市。


机构偏爱两类基金经理


中国基金报:你曾在新华、泰康等保险公司工作过,在你看来,机构比较最喜欢哪一类基金经理?


孟朝霞:机构客户通常喜欢两种类型基金经理:


一类是风格非常鲜明且坚定的基金经理,可以不做择时,由机构投资者自己做择时。比如我们旗下的融通通乾,去年业绩在封闭式基金中排名第一,很多机构投资者很认可。这只基金的基金经理风格非常稳定,持续看好大金融方向,若机构看好这个方向就会重配。


另一类是全能型选手,即风格较为全面且持续业绩好的“长跑能手”,如果连续三、五年业绩均排在前1/3,机构会比较偏爱。


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中国基金报记者 方丽


基金业女掌门不多,孟朝霞是其中一位。两个小时采访下来,印证了业内对她的评价:很懂行,富有激情,想干大事。


细节见真章。推行协同事业部制,最难的基础工作是做成本核算和收入分配,一个小数据可能就有较大影响。在接受采访的过程中,孟朝霞多次谈及“我得把家底算清楚”。


“从零售、机构、直销渠道进来的量到底有多少?成本究竟多高?这些都要算清楚。”孟朝霞说,算账的过程很艰难,这需要有强烈的经营意识,而且要了解每块业务的归属,对未来业务布局要非常清晰。


一位参与这个项目的外部咨询机构人士开玩笑说,做完这一单业务,已经成为行业专家了,而且这一系列算家底的方法业内前所未有,可以申请专利了。


数据虽然繁复,但孟朝霞谈起来非常清晰。她说,这就像一个九宫格,横轴是权益、固收、海外、量化等产品,纵轴是零售、机构、网上直销等渠道,从哪一个渠道进来的钱划分到哪一类产品上,都可以算清楚。哪些成本该出自于哪个部门?哪些是公共部分的成本?如何调整?如何倾斜?这些数据正是协同事业部制的基础。


孟朝霞表示,推行协同事业部制,未来大的战略方向至少要坚持三年,才能在某一领域做透彻。


在收入分配上,算账精细入微、战略布局坚毅持久的孟朝霞表示愿做“劣后级”。“利润分配顺序是股东、投研、市场、中后台,最后是高管团队。”她说,“要是‘打爆’了,那么,高管团队中,首先就应该砍我的工资。一线员工做得好,收入就可以比我多,为什么一定是总经理最高?当然,若是大家都做得非常好,我也可能拿的比他们多。”


孟朝霞坦言,公募界的竞争非常激烈,尤其是遇到趋势性行情时,你追我赶更不容易。她说:“我们不仅要奔跑,还要在奔跑中不断调整姿态,这需要天时、地利、人和,但我相信,只要把内功练好,各个环节齐心协力,一定可以打好每一场战役。”



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